[原创]呼叫中心知识管理需求问题及解决思路

呼叫中心（call center，CC），它是一种基于通信和计算机网络技术，对顾客提供咨询服务和收集顾客意见建议的客户服务中心，是企业（或组织）价值链的关键环节。

早期的呼叫中心职能比较单一，应用领域比较狭窄，主要是电信企业、航空公司、商业银行等。为了密切与用户联系，利用电话作为与用户交互联系的媒体，设立了 “电话中心”，实际上就是为用户服务的“呼叫中心”，由座席上的客服代表负责向用户解答一些相对来说比较容易解决的问题，起简单的咨询、服务的作用。

伴随着科学技术的进步，生产力水平得到了大幅度的提升。生产的产品越来越丰富，生产规模和客户规模也越来越大。当然，市场竞争也日趋激烈，咨询服务和现场服务都成为企业竞争的手段，因此很多行业企业为了扩大产品销售、密切同用户的联系，纷纷建设了企业级呼叫中心。特别随着计算机网络技术的发展，原来“电话中心”为主要形式早期呼叫中心很快演变成现代“信息传递中心”形式的呼叫中心。

可以说，呼叫中心的建立，极大地改善了售前、售中、售后的服务质量，提升了企业的综合竞争力。但同时，由于服务范围的无限扩大、产品结构的不断调整，很多涉及业务、产品、服务、以及管理等方面的问题就呈现出来。

1、呼叫中心面临的主要问题

呼叫中心的业务本质是信息知识传递，它一方面把产品及服务的信息知识传递给客户，另一方面把客户的需求和建议传递给产品和服务的组织者。所以衡量呼叫中心的业务及管理水平，最主要的就是看组织、处理和传递信息知识的准确率和效率。但是，如何实现呼叫的准确率和高效率，同时又如何减低呼叫中心的运行成本？特别是呼叫中心随企业产品品种和规模加大而增大时，这两个核心问题更加突出。致使这两个问题严重化的因素或细节问题到底是哪些，我们不得不认真考虑。

业务服务方面因素或问题：

1）、产品品种繁多、更新变化加快，业务知识多而细

很多大企业都是这种发展状况。但这给呼叫业务带来了难度，客服座席代表需要及时获取和掌握大量关于产品及服务的知识，谁来及时地提供给他们知识？

2）、规范多、政策多、调整快，用户咨询千奇百怪

客服座席代表不仅要获取和掌握产品及服务的现有知识，还必须应对产品技术变化、服务政策变化，以便能应付客户提出的千奇百怪的问题，这需要座席代表不断积累经验、并分享别人的经验。那又怎样积累和分享咨询业务经验呢？

3）、业务处理流程复杂，个性化培训要求不断提高

产品品种的增多、产品规模的增大，又必然使产品服务业务分工更细化，这带来的是业务处理流程的复杂。这直接影响到座席代表如何准确地给客户解释服务过程，所以又要求座席代表及时地得到各个业务处理过程（知识）的个性化培训。这又该如何做到？

客服人员方面因素或问题：

4）、员工人数逐渐增多，流动率比较大

现在的呼叫中心普遍有两个情况：一是员工流动率大，二是新员工总是很多。这对总体员工（总体上）掌握和积累咨询业务知识带来了难度，员工的技能水平如何能稳定下来？

5）、员工素质相对偏低，如何缩短培训时间

一般的呼叫中心，考虑到人力资源成本，招聘的大多数员工都不是高学历的，相对说来，员工素质比较低，这就使员工进入角色的时间拉得更长了。到底该如何缩短培训时间，尽快进入角色？

6）、技术含量高的疑问问题不能及时解决，怎样提升咨询效率和质量

对很多产品品种多、产品技术含量高的企业，有些客户经常会提出座席代表很难应对、也难以找到专门人员来解决的问题。要是这些情况多了，可想而知，整体咨询的效率和质量怎么保障得了？

管理支持方面因素或问题：

7）、规范不能及时掌握

正如上述，产品及服务规范的及时掌握，单靠座席代表（员工）自己去达到是不可能的，显然这要从管理上找到办法去支持员工。

8）、咨询服务经验难以共享

也象前面讲的，座席代表（员工）岗位技能的提高主要靠岗位经验的积累和相关岗位人员经验的共享。要实现经验共享，特别是跨区域、跨时间大共享，就必须采取管理措施，构成经验知识共享的渠道。

9）、专家头脑中的知识没有被很好地发掘和利用

实际上，座席代表（员工）在咨询服务中，最经常、最希望的是专家人员能随时随地给予帮助。但哪些人算专家？怎样快速地找到专家，特别是怎样请跨区域的专家来帮助自己？这些问题显然是要靠管理措施去解决。

10）、岗位工作没有持续优化的措施

座席代表（员工）的流动，使岗位工作技能得不到稳定。即使有措施稳定了，也还要持续优化，才能使咨询工作水平随着实践，越来越“最佳”。这显然是要在管理上做文章。

影响呼叫中心核心问题的以上三方面的十因素或问题是细节问题，也才是呼叫中心直接面对的问题。而实际地看看，我们看到这十个问题无非是：产品知识快速获取、咨询经验知识要沉淀共享、业务规范和过程（知识）要快速传递、专家头脑经验（知识）要挖掘出来、岗位工作知识要提升为最佳实践。所以，我们可以说：解决呼叫准确率和高效率问题、解决呼叫中心的运行成本减低问题，其实际是应用知识管理解决那三方面的十个细节问题！

2、呼叫中心实施知识管理的思路

明白了解决呼叫中心核心问题的关键措施是知识管理这个道理后，接下来我们要找到实施知识管理的路线。当然，我们其实知道，前面说到的那些知识要么是跟呼叫中心某工作环节相关，要么是直接从呼叫中心某工作环节产生的。所以，我们实施知识管理的原则一定是把知识管理过程紧紧与呼叫中心的业事务工作过程联系在一起。

呼叫中心知识管理的原则过程

呼叫中心知识管理的原则过程就是把知识管理过程紧紧与呼叫中心的业事务工作过程联系在一起：

中心的业务和事务工作

也即：把规范的知识应用配置在各相应的工作环节，使中心员工快速、有效的获取知识，做好工作环节上的工作，同时，又使员工在环节工作完成时把自己的经验、成果、收集资料沉淀下来，又成为呼叫中心的工作知识。最后，使呼叫中心在工作中不断提高工作素质水平，并稳定地积累这些素质。这就是呼叫中心的知识管理！

当然，具体的要针对产品知识、工作经验、专家经验、最佳实践等类知识的特点和形态，具体地完成知识管理过程。

梳理呼叫中心的工作业事务体系

从前面的实施知识管理原则过程，看到首先要搞清楚呼叫中心的业事务工作内容及过程，才可能把知识管理结合进去并支持到位。实际地，呼叫中心的各项业事务及其关系梳理清楚，进而形成中心的工作业事务体系。

理清中心的业事务及关系， 这对于找到或明确业事务支持知识内容和支持形式是重要基础。

梳理呼叫中心的工作知识体系

从前面的实施知识管理原则过程，看到呼叫中心的工作知识一部分来源于呼叫中心的业事务工作过程及环节，另一部分是要配置在业事务工作过程及环节，还有一部分是在业事务工作过程中传递的。所以，对业事务工作过程及每个环节，都要把三部分知识的具体知识点及形态调查找到，并以产品体系和业事务体系为导向，理清所有工作知识的关系和来源，进而形成中心的工作知识体系。

理清中心的工作知识，掌握中心各个部门和岗位对产工作知识及提供方式（来源），这对建立工作知识管理方式是最重要基础。

规划设计工作知识管理的形式和方式

从前面的实施知识管理原则过程，总的知识管理原则过程是产生、沉淀、规范、应用、创新。但到了具体情况，是要根据梳理出来的工作知识具体类型，而设计具体管理过程。一般地，要设计：

（1） 每一类知识的表达形式

（2） 每一类知识的表达过程

（3） 业事务工作中相关类知识获取或沉淀过程

（4） 业事务工作中相关类知识配置过程

明确了工作知识管理的形式和方式， 就为建立知识管理工作平台（IT实现系统）的功能或功能模块设计与选择打下基础。

规划建设知识管理工作平台（IT系统）

明确了工作知识内容及管理的形式和方式，那么就要采取措施落实下来。大家知道，现时代能落实知识管理的最有效手段是IT系统，所以采用IT系统作为呼叫中心的知识管理工作平台的支称应该必然的选择。实际地规划建设，就是把各类型工作知识的管理的形式和方式以功能模块和管理程序的软件来实现。一般地，规划建设呼叫中心知识管理IT系统，主要包括设计实现：包括

（1）功能的底层机制设计和实现

（2）功能块的角色及角色操作内容和过程设计和实现

（3）功能块分类及体系关联和门户设计和实现

（4）功能块中知识和信息的安全设计和实现

（5）支持功能块的相关信息系统设计和实现

完成了知识管理工作平台， 就为建立呼叫中心知识管理建立了IT工具基础。

实施知识管理平台内容建设

只有知识管理工作平台（IT系统），而没有实际而具体的知识体系地图、专家地图、知识处理流程、知识访问权限的设置、以及具体知识（文档）的配置，平台是空的，没有内容的，是用不起来的。所以，必须进行内容建设。一般地，实施知识管理平台内容建设，主要包括实施建立：

（1）工作知识库及工作知识体系地图；

（2）工作知识的提交、配置、传递的处理流程

（3）专家地图

（4）工作知识文档的访问权限

（6）工作知识和专家在呼叫中心工作业事务过程及环节上的关联

完成了知识管理平台内容建设， 可以说，呼叫中心知识管理工作平台能够运行了。

规划设计知识管理制度

要将呼叫中心知识管理运行好，仅仅有平台还不够。因为各种习惯势力和行为会阻碍知识管理的实施，再加之刚开始时，实现知识贡献是要求最多的管理工作，而恰恰大家没有激励制度和督促制度，是很难有积极性的。所以知识管理制度的建立是呼叫中心知识管理有效运行的重要保障。一般地，规划设计呼叫中心知识管理制度，主要包括建立

（1）工作知识的格式规范

（2）知识贡献、学习、应用与创新的激励制度

（3）知识管理的组织制度

（4）系统知识管理功能模块的使用管理制度