kaiyun体育官方人口 专注于“管理+IT”领域多年来,通过观察发现:企业在信息化过程中总有大大小小的“病症”,“病理”不一。请第三方企业“医生”,花费大、效果也不明显。为此,我们决定开设“专家门诊”这个栏目,聚拢权威力量,邀请各路专家“把脉”,倾听来自您的真实声音,切实解决您的所需所急。
本期关注:问诊流程难题,成就流程化组织

  目前国内许多企业在关注企业发展的同时,往往忽略了自身管理的重要性,对于企业流程管理的关注度并不高,然而冗乱复杂的内部管理模式往往直接造成生产效率低下。并且,随着企业信息化程度的不断加深,企业内部的信息化应用不断增加,流程梳理与应用整合的缺失往往导致企业内部产生许多信息孤岛,造成企业管理与信息流通的困难。

  在这种形势下,企业的流程管理面临哪些难题?如何建立完善流程管理架构?3月18日 13:30-16:00,本期kaiyun体育官方人口 信息化专家门诊将邀请相关专家进行联合会诊,问诊流程难题,帮助企业成就流程化组织。

您的公司久病缠身,苦觅良方?不知如何是好?
  • 您的企业内部是否因流程复杂混乱,梳理困难而导致企业效率低下?在这种情况下,如何进行高效的企业流程梳理?
  • 如果您的企业正着手流程改革,那么应如何构建完整的流程管理体系?又如何通过流程管理而实现业务流程关键节点的全面掌控?
  • 企业如何通过流程化组织,进而帮助企业内部实现与实际业务紧密关联的全方位知识协同?
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门诊现场

专家精彩观点

主持人:尊敬的各位畅享会员大家下午好,非常感谢大家关注我们本次的信息化诊室,本次主题大家可能在之前的EDM专题里面也看到了,我们今天要谈的是问诊企业的流程化管理,我们今天三位专家已经就座了,因为今天有一些问题让大家久等了。我想好事多磨,我相信接下来提供给大家精彩内容足以能够弥补今天时间的拖延。谢谢各位,首先我介绍一下今天的三位嘉宾,也是在流程管理这个领域中最核心的三支力量,而且来自于非常权威的企业,今天都坐在这里跟大家交流。我在开始的时候首先提醒一下,大家可能在之前也知道了,在这个过程当中如果有什么样的问题可以举手,随时提问。我就不多说了,先介绍一下现场三位嘉宾,首先是AMT研究院院长、人才培养中心总监葛新红女士。第二位是陈国栋先生,也是企业流程管理最早的布道者、推动者。第三位是张湘蕾女士,之前在一些知名的企业负责IT系统管理,有非常丰富的经验。今天专家、咨询师和应用者坐在一起,大家共同看一下在流程梳理过程当中大家遇到的最困惑的问题。

首先,我是想请教一下,因为今天在谈流程化之前,我们也采访了一些企业,包括做这个活动的时候邀请了一些企业梳理了一些问题,我们发现其实大家对流程管理内容和理解还是不一样的,包括我们收集的一些问题,都可以看出有一些不同的认识,导致企业里面存在的问题也是不一样的。所以我们觉得在刚开始的时候,你们从自己的角度,从你们研究的角度来看,我们今天谈的流程化、流程化的组织是一个什么样子的,它给企业带来的价值是什么呢?

葛新红:
我先谈一下流程管理对企业的价值是什么。经过不断的总结,我觉得可能有几个方面,第一个方面大家可能比较熟悉,就是客户引导,建立跨部门、跨岗位的协同,这个大家都应该比较熟悉。第二个方面,因为我们这几年遇到了很多的大型企业,国有企业,他们面临的问题,是我们说的多标合一,企业有很多的质量体系,内控体系,还有多年积累下来的各种制度,在这个过程中发现企业管理流程越多,员工越无所适从,我们管理体系的平衡。这是第二个价值,把所有的各类的体系的要求,规章制度所有的要求,最终是落实到一个以流程为主线能体现出来的方面上来。第三个方面,战略如何落地,战略总是空中楼阁的话,一般是落不了地的,公司想规模化发展,想建成标准化可控制的流程操作体系。第四块是我们稳定可持续的架构,企业不断的变化,但是通过流程把另外的事情变成一体化,不断地沉淀和积累,形成企业可持续积累的知识库,一个体系,有一些方法和经验,最终沉淀下来,最后就水到渠成了。

主持人:
我觉得陈老师可以先等一下。这个问题我想先让张总回答下。因为流程化对企业的价值,我觉得企业实施了一个项目,作为应用者应该感触很深,我想张总这边聊完之后您再谈一下您的想法。

张湘蕾:
乐视的信息化项目在2003年开始实施启动的,截止到目前已经部署完成了。在大大小小的企业中,过往的合同管理是从审批、审批完了以后执行合同,但是合同真正执行的时候要有管控,这时财务部门在实行托管的时候,又要去看历史数据,还要不停的去基于系统做沟通。这是两个层面的,企业内部的沟通方面。这一次在实施的时候,我们企业新的合同管理流程,从基础的架构开始,到合同的建立、审批、发票管理,到支付管理,一直到最后的流程重组。同时又实现了管理的透明度,在这个过程里面,我们不可避免的会有一些问题,但是更多的是提供各个业务环节的支撑。这样一来,真正实现了流程化端到端的过程。对于企业来讲,我们刚才说合同管理,对企业来讲是有很多好处的。第一个通过这种端到端的平台管理,建立了业务流程管理,产品就有了支撑了。同时通过全生命周期的管理,提高了工作的效率。原来经常说的跨部门化的平台,活动流程的情况。其实最开始发生的时候,到他最终完成的时候是全过程的管理。对于企业,战略梳理之后对流程提升,实现全生命周期的管理,使业务的执行、跟踪、反馈都有依据。

主持人:刚才两位从不同的角度来谈了谈,下面陈老师来给我们形象的解释一下。

陈国栋:刚才从理论上讲了流程管理的价值,张总这边也从流程管理非常普遍的流程管理化来举例说明了一下。我今天补充一点,流程化管理就像刚才说的,其实最主要的一点就是面向市场和面向客户。企业做出任何工作,这个工作有效还是无效,在制度的方面,制度提高效率或者增加忠诚度,这是流程化管理区别于普通的,最重要的一个特点。大的国有企业中在流程管理当中存在一定的机构臃肿。对于这些企业来说,所有造成这些问题都是长年累月积累下来的。显然这样的机构是不行的,这也是为什么越来越多的中国企业开始注重经营管理。要提高竞争力,提高市场占有率,就要通过流程管理提高自身的效率。另外企业的资源配置,要依据你的流程管控体系,企业的业务流程必须与企业战略目标相对接,流程是为了完成战略目标的,所以资源配置必须是满足流程需求的。建设流程化组织首先要给企业建立这种流程化管理机制,任何事情都简单了,所有的事情都透明化。流程化组织当中没有特殊的,任何人办理任何事情,这是没有任何特权,这样过程就透明化了。

另外通过流程化组织的建立,个人智慧转变成集体智慧个人的概念已经弱化。为什么有一些会复杂呢?因为各个要素交替在一起,互相牵扯出现以外,如果没有一个流程化管理,你可以考虑到这个问题这么考虑,很难找出最佳的方案。如果我们把拆散了,形成流程了,员工按照流程来走,考核也更顺利,这个过程也是持续的优化。

主持人:这可能就是没有一个终点的,不断的持续和发展的过程。刚才从流程管理方面说了一些内容,大家都是从不同的角度来谈的。刚才的话题是从战略的角度来讲的,很多企业对这个价值都有各自的认识,那么这里内容是什么?张总介绍一下,我们刚刚谈到的可能不同的企业可能面临不同的情况。那如果从一些共性的角度来看,这些内容是什么样子的呢?

葛新红:流程管理到底要怎么做?有什么内容?我们一般在企业在系统的流程梳理优化工作之前,或多或少都有一些流程化的建设。比较典型的内容企业出现了很多,有网友提问企业没有流程化,造成了很多修了半截的路。我想第一块如果企业要做流程化,首先要全景规划,把核心的端到端的应用价值链体系规划出来,在这个基础之上再看在流程方面,到底有哪些端到端的流程需要去管理,这样从流程的梳理、优化等过程中没有IT支撑,很多流程是落不了地的。

陈国栋:这方面刚才两位讲到了端到端的流程管理,有一个比较时髦的词叫顶层设计。任何一个企业都有顶层设计问题,这个问题十八大也提出来了,一个国家也要搞顶层设计,在顶层设计下进行执行。如何落地,流程管理、流程思想的细化。但是做流程的顶层设计,企业必须要站在企业的高度,不能站在部门的高度,企业要做上下游供应链,能够看到在供应链上面处在什么位置,然后分析复杂的企业结构及发展战略等等,以此来进行顶层设计。做一个产品,首先要搞清楚这个企业怎么样,同步的去开展,这样一步一步地把流程管理做好,企业很快见到了效果,然后找出更好的方法来不断的实现优化。

主持人:你们落实的比较好,介绍一下吧。

张湘蕾:
我们要先设计出来然后再进行互动。关于这个流程建设到什么阶段,这一套方法,我不知道能不能称之为放之四海而皆准的。其实我们发现无论分成几个阶段,还是在履行合同方面,无外乎是流程管理,这是真正的持续的优化,甚至呈现出来一个逐渐上升的趋势。我们要结合企业自己特点,来建立一套自己方法,并且使这套方法能够非常成熟的体系。

主持人:你是在真正的执行了这个项目之后,从规划流程的角度说完了。我觉得还是不简单的,还是一个摸索的过程。刚才大家讲自了己的一些理解,包括我们的规划、理解IT层面,包括在设计上,当然最后一个环节,一般企业可能要自己去发挥。但是在前两个环节,我觉得这种流程变化,我们到底要依靠专业的力量和我们自身的力量,在过程中公司不同的结构,决策应当怎么做的呢?

葛新红:内部的流程专家先回顾了这个问题,会受太多企业内部固有的模式的一个建议,他可以有很多跨行业的经验,一些借鉴。那么企业内部的话,我们还是要内外部结合,企业有自己的特色,要与外部的经验相结合,这时候就形成了我们最终的成果。这个里面把外部的和内部的整合结合起来,这种进行系统思考和结构化能力,可以帮助企业更好的去建立相对的结构化数据来使用。

如果落实到具体流程的梳理优化到执行落地,我们经常会说,在客户那里成功的方式,就是一定要找到企业内部的流程,然后同时我们顺着流程推着走。要当像负责人自己去承担,他会从中感受到流程优化给他工作带来好处和效果,会主动的去提出面向流程优化的意识,这个过程中我们可以共识共赢。如果说流程,当然对流程存在的问题要达成共识,而流程怎么样优化,真正的交流,去寻找到这种解决方案,从这个之中找到共赢,最终形成优化方案可以得到充分的支持。有了供需关系以后,我们到了第三步,到执行的时候可以互动一下。

主持人:做了一些打通之路进行优化后,应用于工作当中,是不是也会遇到一些问题。

张湘蕾:怎么说呢,我们做的非常的彻底,这也是我们最开始的一个理想化的表现。当真正跑起来以后,我们发现外部的流程和内部的执行实施起来,两者之间的关系打一个比喻,比如咱们有很多学员一个小时跑一圈,我们内部和外部的顾问结合,而我们自己也伸手,往往企业自己想做企业流程整合,总有一点半点的知识储备,但是可能我是从正规的科班出来的,那可能挪一下车停半个小时就出来了。为什么要这个陪练呢?第一我现在处于的状态,对整个道路情况不是很熟悉,第二专业技能不熟练,这个陪练起到作用第一个是导航,其实导航的作用就是给你的方法论和工具,这并不能指导你。然后第二个在关键环节点上,相当于告诉你说,你该把把方向,该打灯了。我们感觉这两者关系更像是这样一个关系。但是你不可能一直这样。你上路总要就自己开车。上路的时候,经过了这样一个陪练的过程,还有这样一个导航的作用。但是帮你车上路了,后面要自己开。

陈国栋:我们集团确实也是属于陪练的角色,刚才张总的比喻是很形象的。在我们日常执行项目的过程当中,外部的锻炼和企业内部的主动是缺一不可的。尤其我觉得内部的办法比例还要更加高,外部人仅仅会说,主要的办法还是内部主动的去做,才会有效果。

另外我想说一下,一定不能够盲目的相信,任何一个企业都不行。首先是领导风格,你不能说你好、你坏,要用实践来检验。另外员工的素质都有差异性,有了标杆就好起来,但是要去借鉴。从外部说,我梳理的过程当中,要想想你现在的整合能力,要理解企业自己,理解自己的产品线和自己的客户,他是最清楚的。当然他往往有的时候问题就是站的高度不够,视野不够充分,这个时候各部门就要有一个流程。外部顾问,这是他们的情况,通过独立业务可以制定,他一定会比你熟悉,他的整合能力比你们好,做的比较多。最后说经验,有一些东西会进一步的沟通。企业内部管理自身,和外部顾问结合起来,这会比较有效果。

主持人:刚才说陪练和驾驶员的配合,我们肯定拿方向盘的要有这个意识。所以从这个角度来讲,我觉得很多企业还应该有这个意识的。之前,我们有一些ERP企业,比如说行业模板,标杆等等。但是我们现在再考虑这个问题的时候,我们流程化企业怎么样的,我遇到了什么问题,我怎么样发现?第二个方面,如果我不能去有什么标杆或者规范之类。这样能不能够从我们经验来讲,也传递一下,这两个结合去谈。我们不过分的依赖参考,我们从自身会怎么样。

葛新红:平时我们觉得企业发展是有一个区域中心,企业中心流程管理有一个学习力。我们企业的流程管理,基本上伴随着企业的生命周期。第一个是个人经验法,接下来是流程规范法,在第三个阶段是量化和持续优化。第一个阶段相当于一个企业,尤其是创业型企业,这个时候基本上是属于解决温饱问题,而且这个时候也没有什么规范,企业规模小,也不需要刻意弄太多的系统,建章立制。随着企业规模的变大,这个时候就要流程化,要建章立制。我们说要通过流程自主的去提供企业规范化的运作。把企业的管理要求进行优化,随着企业的管理程度越来越高,建立更多的机制。以前可能是流程怎么样,但是随着你的业务越来越多,可能需要把好几种不同的应用模式进行集成。比如说高价值的采购、集中采购和分控采购,企业类型多样化,你的流程需要更精细化去满足你的管理精细化的要求。

精细化在流程的表单方面,要体现出量化的内容,同时也需要从流程结果上有更多的KPI去监控效果,到最后持续化的支持,这个还是一个动态的过程。

陈国栋:确实在不同阶段企业有不同的管理思路。最具代表性的华为,华为当时引入流程化管理的时候,他有一套方式。当时华为的人均的利润率是IBM六分之一,企业在这方面一定还存在着缺陷,所以进行了优化,效果也是非常明显的。当时做了资源的优化,IBM帮助做的,效果都是非常醒目的,这是一种类型的企业。如果企业好像没有什么问题,一切运行按部就班,也很有规律,还是按照规范去做,但是市场占有率上不去,成本降不下来,这个时候,这样的企业面临的,我觉得肯定什么地方流程做的有一些问题。很明显的面临着一个问题就是同步化,大部分认同都可以了,但是里面一定有一些不可以的,还有一些改善的空间存在。

比如说前几天进行物流访问,他说这个物流行业,这些大客户盯了好几年了,突然要求我们要降工人成本,这就是面临客户降成本降不下来的问题。我自己成本不降就没有办法满足客户,想满足客户就是亏损,这样物流企业必须要拿钱。所以我们给设计了计算模型,有多少人,多少工时,有多少货物量,如果货物量增加的话,我的费用不变,但我人员要增加。这里面有很多的变量,要设计这样一个模型,对未来的变化,看前面的投入有多少。这样可以找到很多薄弱点,这个地方需要改善的,那个地方需要改善的,这些改进都是从实际当中总结出来的,客户要降低成本在流程化后确实得到了提高和优化。

主持人:流程化的产生是一个过程,然后企业高度依赖流程化模板到底怎么样做,是不是有这样一些困惑。

张湘蕾:怎么说呢,对于一个企业实施流程化管理,作为流程化的组织,都特别希望能够有一个好的模板,因为这样信息化对于公司来讲是最简单的,但是不会做一些大的。刚才说的,虽然说在创意期间要同步化,我们也会发现说标杆、模板有可能搬过来就变成我们企业的。正好体现了刚才葛院长讲的不同企业当中共同的企业流程优化。同时我们还要说这些外来的思路,外来的和尚是是否说的符合企业。各个企业处于不同的时期,又有成长期的,还有是属于稳定的企业,还有属于增效型的。比如说乐视网,我可能用一些比较成熟的办法来接入。比如说有一些不是很成熟的,他说某些企业的很规划看起来很标准,我也想做,但是要考虑企业目前要求创新,要求发展,我不能够建立非常标准的管理,这又要流程管理的很顺畅,这个时候就只能说按照集团统一规划,公司各自按照流程制定自己的规划。乐视的流程化管理建设过程中也给炎黄盈动带来了很多挑战。

陈国栋:但是同时我们也面临着很多问题,由于这些创新,通过乐视项目的实施,我们自己素质上来了,都有了很大提高,经验上有很大的提高,乐视也成为一个标杆企业。

主持人:我觉得这个过程中,企业如何去做的,这个方法论还是很值得去借鉴的。这个张总介绍服务流程,我们2010年做了一个流程管里相关的报告,这个里面涉及到企业进入到什么阶段了,那个报告里面提到了流程管理的一些现状,从企业级的流程管理中还是有一些投入。刚才在说的时候是部门的角度,各个不同的公司,可能都有体现。但是我们当时做调查的时候,我们只做部门各个内部流程,不做各部门之间公司整体的流程变革了,这种情况下怎么办。

葛新红:这其实就是一个自发生长的过程。我们执行的流程,基本上是一个好现象,说明各个部门领导人已经有了流程意识,流程管理的理念。部门流程是属于共同指导的,每一个部门参与了以后,基本上做的好的、做的坏,不管领导的。但是都是这样的,因为最开始需求一定是先产生,部门慢慢做出来的,做到一定程度,有了部门流程之后,大家知道流程是怎么回事,这时候才能意识到部门和部门之间不相同可能全局会有问题。这要从企业的高层,站在整个企业视野来看待问题。这时候第一个是高层是要建立面向全体的流程,要建立专业的流程的职能部门,因为在之前是部门自己弄的,没有专业的流程管理服务。有了高层的全景的要求,有了专业的职能部门的互动,这个时候基本上就要把部门的内容形成一个。这是一个自然性的规律。

陈国栋:刚才说的这种部门流程,中间层级的流程,在一些大的集团企业内部是非常普遍的。从理论上来讲,我规范化的流程管理,应该从顶层开始,但是实践当中完全按照这种方式来做的非常非常少。流程管理刚刚开始,所以或多或少每个企业都有自己的流程,所以这些流程要从底向上开始做起来。所以做流程管理、流程梳理,你可以采用顶层开始的方式,也可以开始自己向上展开,不同的方式,不同的方向,取决于公司一把手对这个事情怎么看,有什么策略。实践当中从顶层开始架构这样做的还是不太多,基本上都是在现有的部门级的流程基础上,看怎么样同步的打通。这里面的困难程度,在于前些年上了各种应用系统,由于当时的技术限制,各种条件的限制,也体现不出流程,体现更多的是功能,这里面很多没有流程的概念。这些系统毕竟要保留一些价值,这也增加了打通部门流程的阻碍。在这种条件下,我们建议用户,现有的应用系统要用,然后为了打通部门之间的联系,我们可以采用技术循环,把原有系统流程方面的不足,用平台进行打通。我们甚至可以把原来系统比较高级的拿过来,其中有很多功能,都存在这里面。这样的案例还是很多的,所以这个主要是考虑持续渐进,保护客户以往的投资,各方面的逐步评估推进。

主持人:张总有什么补充的吗?

张湘蕾:实际的过程中,老板一旦下决心做,从公司发展来讲,老板去做是有需求的,尤其是管理层。高层管理者会提出一个设计全景,之后全景是什么样,经常会提出来一个具体的问题,或者是先从群体规划去着手。但是我觉得在使用过程中,这个事不成,为什么不成呢?首先第一个要看我们整个企业是怎么样情况。第二个要看整个企业管理,是那种润物细无声的。下面要做的事情,我们使用过程当中不能够从上往下,涉及到这样一个大的变化,渴望这个流程管理,流程真正变革来的时候就会阻力非常大。无论是部门级还是企业级,这个关键是执行和习惯。这个不仅仅是说基础的实现,还包括跟高层管理者的沟通,这个要打乱重新梳理,重新洗牌的。这样一来往往阻力非常大,而且做成功企业很少,有新的一些企业这样做会很好,但是在我们实际体验过程中,我们的做法第一个我们先拆出来,哪些是我们业务里面的,由业务实现。第二个给这些业务事项进行真正端到端的同步的梳理。就像最开始端到端的梳理,其实在梳理过程当中会保护部门。那么同时,我是业务事项为基础的,企业这条业务事项就由你的业务去做。第三个点,在梳理过程中我也不是强调内控,而是强调我在这个业务事项里面的职责,逐步的去做。这样一来我们才能从试点业务开始抓出来,慢慢的去推进。

主持人:我们其实在具体操作过程中不一定同步,但是最重要是实现这个目标,还是有这样一个需求的。我们从实践的角度怎么样呢?我觉得这还是一个过程,最终来达成。企业存在着这样一些认识,创新也涉及到各个方面,这种是颠覆性的。另外从心理上,尤其是一些发展比较稳定的企业,真的是一个变革,所以这也是一个方式。

现在外部环境的变化,整个模式的变化,颠覆的是流程。当我们面临着这样新的东西的时候,有一些变革必须是在企业内部发生的,当然这个前提是成为真正受益者的时候,但是我们看到这个难度越来越大,我们目前的环境下在企业流程管理方面会产生一些什么样的变化?

葛新红:
我最早开始做流程是98年,我开始学的时候,那时候一直失败率很高,然后是持续的小步慢跑的方式。但是近两年移动互联网浪潮到来,我们也听了越来越多的声音讲第三次工业革命,所谓革命就是这一块新的云计算、大数据、移动应用,所有这些词,这些技术最终带来的是企业,尤其是传统企业不得不面临向互联网的转型。我们最近也一直在研究互联网转型到底对企业来说意味着什么,他的业务模式,业务流程往什么方向走。这个我们客户也有讨论研究,我们发现自己的趋势,一个是移动互联是以客户为中心,极度的客户体验,这要求我们的流程需要更多的建立与客户充分互动的,客户不再是一个被动的,而是更多的参与到我们的流程体验中来。接下来还有一个趋势,就是同步化。我们和管理学院研究,就是服务化在企业当中调研。我们发现目前中国制造业已经意识到服务的重要性。我们目前来看,海尔、上汽明确提出来制造业服务化转型的要求,而且已经开始同步了。另外我们认为云计算核心是一个服务,随时随地全天的服务。当然我们更多的专业化的东西,在这种情况下外包业务流程外包,可能会成为一个比较大的趋势。

还有像移动互联颠覆了传统的企业经营模式,我们帮助出版集团做了业务模式的创新和变革,我们发现这样彻底的颠覆传统的制造业。以前这个编剧去找了作者然后沟通选题,然后印刷书出版。在这种情况下要求出版集团变成这样一个企业,有一些开放的平台,有很多作者在这方面注册,来写,然后读者来读。这种情况下传统的模式完全的颠覆了。我们会发现,现在很多企业不断的研究移动互联网时代,我的下一步怎么走,这些都是未来发展方面的变化。

现在还有一个词叫大数据,现在我们跟海尔有一个合作,我们会发现,在大数据时代,我们现在面临着海量的数据,另一方面其实我们是把数据变成真正变成可行动的依据。怎么样让大数据真正服务于我们的决策和行动,这个要基于我们用什么样的工具和决策需要,而在流程设计的角度应该考虑到数据的采集。比如说以前看到一个例子,我们以前只需要什么样客户在什么时间买了什么衣服,但现在我们想要知道他们为什么是买这种衣服,可能客户在选购的时候,什么时候选购怎么样的衣服比较适合。在流程发生的时候,就主动的去找我的结构数据,只有这样的话才能够更多的了解消费者的购买行为习惯,然后更清楚的去透视我的目标消费者,他到底是一个什么样的全景,这样才能更好的去做流程。

主持人:
我觉得刚刚也谈的比较全面,这给企业带来一定的变化。这个过程对于很多企业来说也是挺难的。我想请教一下陈老师,我们一方面是要帮助企业去做流程化的软件,另外一个方面,可能也把新的服务加入,这个我们要怎么做?

陈国栋:
面对互联网的及新技术,任何一个企业都是不可避免的。另外我们在互联网上所有的事物,都不能采用传统方式去看,很多都是非常规的方式,很多技术出来我们也都要能理解,到后来的互联网的转型。在互联网上面,不但要发现需求,还要创造需求。所以炎黄盈动始终也在关注互联网上的创新技术的需求和趋势,所以我们在关于BPM传统的运行模式,做出产品满足客户,帮助客户做输出和应用,包括在乐视的使用。我们在前年开始关注这些方面。实际上对我们应用是云端的,云端BPM。这种模式首先给客户提供新的服务模式,刻一张光盘去,我们在云上也建立一个平台,用户也不需要去购买,他会根据自己的需要,整个流程管理生命周期,一系列的用户根据需要选择其中一部分,我们现在也正在跟华为公有云去做这方面的事。

门诊专家
葛新红
AMT研究院院长、人才培养中心总监 长期致力于成长型企业、大型企业转型升级的研究,对上述企业战略及执行保障管理、流程管理、知识管理、人力资源管理及管理信息化领域有丰富的经验。
陈国栋
炎黄盈动高级咨询顾问 十年以上的BPM理论、方法与实践经验,我国最早一批BPM领域的专家成员之一。先后参与并指导了五矿信托、天机集团、中环集团等大型企事业单位的流程规划、流程梳理、战略落地、持续改善机制建设工作。
张湘蕾
乐视集团信息化总经理
张湘蕾曾任职于当当网、百度、联想等公司,负责ERP、BPM、BI和SOP体系的建设应用对互联网企业运营有着丰富的经验。致力于集团信息化建设和基础IT体系搭建,负责产品、开发、架构、测试、运维全线管理。
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