一体化的本质之数据
从2008年开始，房地产行业随着“黑马”的出现，业界对管理、信息化普及，瞬间刮起了几股旋风(诸如：运营管理风、一体化风、知识管理风、协同门户风等)。一时间令甲方CEO、CIO、COO等高管眼花缭乱，时髦的管理理论、管理观念流行一时，同大千世界的浮躁一样，让人蠢蠢欲动。无论我们预备借那支东风，几年伊始，从实际运行的情况看，显有将管理信息化应用到房地产业务各个角落的企业，或者如厂商所描绘之愿景那般。甚至出现了一些管理信息化应用“黑洞”，投入不断但是效果甚微，以至在私下交流，CEO们谈ERP色变的尴尬场面。可见房企信息化应用任重而道远。
现状反思
房企信息化平台的搭建，绕不开的一个关键词即为“一体化”。初期，我们从厂商听到的大多都是基于平台的系统一体化，无论是从财务预算、行政办公抑或从项目管理、从客户关系管理等管理支持维度和业务支持维度均采用一家厂商的产品，实现财务与业务系统一体化搭建。从而实现产品维度、实施维度、开发维度、服务维度等多维度的立体总承包，应该是从理论上说这样战略定位和实施策略是没有问题的。因为，当我们发现问题的时候，我们都期望从一个厂商那里获得各种业务支持，这样既减少了沟通成本，也提高了业务的效率。
然而，通过我们实践来看，这样的愿望基本还是很难实现的。既精通业务，同时又精通IT的能人毕竟是稀有资源。另外，还有一个很重要原因是技术的瓶颈和业务需求的多元化带来的不可预知性，导致了很多业务管理与IT工具实现的盲区。而厂商需要追求短平快效益，就不得不放弃绝大部分的客户体验，从而走标准化产品和部分个性化业务需求开发相结合的组合拳策略。在系统实施的过程中，不断的降温，不断的浓缩需求，不断的降低客户期望值，实现产品的交付。在个性化业务需求开发实现的过程中，我们又会发现这些需求同将来的产品升级、拉长项目交付周期、以及高商务成本等多重障碍。结果就是甲方不得不妥协于厂商，在绩效导向的现代企业管理机制下，双方都需要成果交付 ，因此，在项目结束以后，所实现的功能与期初业务需求相比，已经大幅缩水。这就是目前行业信息化实践的现状。
当然，这也是“一体化”概念太大、太笼统，而必然产生的一些项目范围模糊边界造成的。我们不禁要回归，在实施信息化的时候，我们所期望的一体化到底应该表现在哪些方面?是基于一家供应商产品的一体化?还是基于其他方面的，如：数据、流程、平台?再或者我们衍生到信息化前端：业务咨询、IT咨询?甚至兼顾信息化实施的中后端的监理、验收审计等?笔者认为，企业信息化，从其本质上而言始终上以技术为基础，以业务应用为出发点，以战略支持为终极目标。用一个很形象的比喻，企业信息化在数据维度好比汽车的引擎，实现对主数据的规划、统一将直接决定信息化在企业高层的应用范围，而其企业高层的重视、关注是其成败之关键。在平台维度则好比汽车地盘，它将直接决定信息化系统的稳定化、大并发支撑以及前端人机交付界面的反应速度。而流程则更多体现其灵活性与开源的特点，则类似于汽车驾驶操控性设计。
首先，我们从数据维度来看一体化，这里笔者所指的数据一体化是指对主数据进行统一规划。就房地产行业而言，我们可以从组织管理单元维度和项目管理单元维度对其数据进行统一的梳理和规划，这样也避免了同财务之间因语言不统一而造成信息真空带。
在组织管理单元维度，我们可以从组织结构、会计科目、成本科目、项目清单、产品类型、客户及供应商类型、合约规划清单、员工及用户管理、指标体系以及其他辅助设置(如：国家、城市、币种、结算方式、行业类型等)。
组织架构：集团总部、事业单元、区域中心、城市公司、项目公司等，在每一级管理单元下进行部门主数据设置，在部门下进行岗位清单主数据设置。
如上图，对组织结构进行数据规划，依据此原理对部门、岗位进行不同维度的数据数据规划。在集团下用数据代码01、02、03代表事业中心(或产业群)，在数据代码02下设置不同的性质的企业(01-A：一级开发企业;02-B：二级开发企业;03-C：商业运营;04D：物业管理等)，同理向下衍生，通过数据与结构单元进行一一对应。并且通过一级数据代码为组织层级标准，从而预留了组织结构扩展的趋势。很多系统在底层设计的时候往往最难的是组织结构的频繁调整，进而影响流程的设置，权限的调整。通过这种方式，可以将权限与组织层级进行分成对应，这样的后期调整至少可以又标准可依。
在项目管理单元维度，因房地产行业特殊性，房企在项目全生命周期管理过程中，不同业务部门对项目存在不同的细分及命名，如：拓展阶段针对地块，没有清晰定位，命名一般采用地理位置;工程开发阶段为了管理需求，会建立不同的工程分期或者标段;营销阶段为了适应市场需要，会细分不同的分期和批次;租赁或者物业阶段，针对项目整体进行管理。这样，就会导致各业务口向上汇报时，其他人员无法明确范围，容易造成歧义，形成盲区。因此，需要对项目管理的范围进行统一的确定，全集团达成一致，同时由统一的部门进行项目及项目分期的管理，而管理人员则可以直接通过项目基础信息查询项目整体情况。
如上图实现了：
项目信息和工程项目、营销项目的联系在于，项目开始的时候需要录入“项目信息”的资料(包括工程分期和营销分期状况)，当工程项目建立和营销项目建立的时候“必须”选择“项目信息”所约定的项目分期状况，保证建立以“项目信息”为中心的项目管理体系(一般是运营管理部来维护);
关于更名：对于如科目”开发成本”对应的核算项目“工程项目”，如科目“预收房款”对应的核算项目“营销项目”都涉及到更名问题，而在系统应用中一旦改名，则之前录入的凭证信息所对应的核算项目都会发生变化;这样会对实际业务产生影响，因此，应该是之前的数据不发生变化，之后的数据才是选择新名字的核算项目信息;
在项目管理过程中，指标等信息会随着业务的发展而发生一定的变化，因此，项目基础信息的管理必须区分版本，同时能够便捷查询到历史版本的指标信息。
指标体系：多数房企拿地到方案阶段形成不同版本的项目考核指标，并且会形成相应的《项目运营目标书》，而在系统进行项目基础信息设置时，通过基础数据与项目进行强锁定，从而实现指标的联动反映。有的标杆企业甚至形成了规化版本、考核版本、动态版本的管理，这些项目指标体系在进行主数据规划时需要考虑进去。
当然主数据是系统运行的基础，只有确保主数据的准确性、维护的及时性和严谨性，才能保证系统正常有效的运行。主数据建立、维护和管理，除了要求主数据管理人员按用户提供的数据模板，正确录入或导入系统以外，还要要求其关注以下几方面的内容：
关注系统内业务流程和功能的变化;
关注系统外业务流程调整与人员的调整;
关注主数据发布，建立主数据发布规程，确保主数据与各项系统外业务的衔接;
关注主数据工作标准的建立与动态维度，确保数据组成员对数据的维护质量。
主数据的规划、管理、统一、维护：从组织层面、岗位角色纬度、项目信息纬度、项目指标纬度等多纬度进行规范，从而在系统实际运行的过程中，基于统一的主数据标准，让数据反映业务，实现集团对项目的可知、可控、可预测的目标。