从数据到高效运营

勿庸置疑，信息化建设已经成为很多房地产企业的重要内容，已经上升到核心竞争力的高度。而数据则是企业信息化建设中的重直接也是最重要的成果，是IT投资带来的最显而易见的重要资产。

那么，我们让数据的真正价值发挥出来了吗?我们的数据是否及时地转化成了经营指标，支撑企业的经营和决策，乃至能够实时地反馈企业的运营呢?

如何从业务操作、管理、决策逐层深入分析和应用数据的价值，已经成为当前信息化建设的重要热点，而构建实时支撑业务运营的数据应用，则是其核心目标。

本文将结合实际，帮助地产企业从构建实时支撑业务运营的数据应用的视角，深入分析如何实现对平衡计分卡和标杆管理两个管理工具的有效支撑和执行落地。

一、 基于数据实现对平衡计分卡的实时支撑和落地

纵观房地产行业，目前大多企业已经实施了绩效考核或平衡计分卡管理体系，下表为某知名房地产企业的平衡计分卡体系：

为什么很多的企业都实施了平衡计分卡体系，但是效果却大相径庭呢?

• 我们首先要解决的是平衡计分卡指标值的合理性。

我们以涉及运营效率方面的指标目标成本变动率(L1)为例来进行分析。

这个指标，该企业为什么会选择这个指标?其指标值为什么会是2%?

应该说，目标成本变动率这个指标对管理的要求是具有一定的深度和难度，反应了企业在成本管理这条线的成本运营效率，反应了企业的成本控制流程。一般来讲，目标成本的变动反映了成本控制的过程，围绕价值链上的几个点进行控制，如在拿地之时制作目标成本的第一版，到项目定位策划时做第二版，到项目实施方案时做第三版，在施工图纸确定后确定最终的目标成本。如今大多数房地产企业都把目标成本变动率设置在3%以内，目前万科的目标成本变动率在1.5%左右。

因此，企业在使用目标成本变动率指标时，首先应该知道企业该指标的历史数据，变化趋势，以及影响该指标的业务发力点。不然，企业仅凭着臆想和猜测去制定目标，将难以制定清晰的管理行动方案，最终将无法保障战略目标的达成。

而该企业在分析历史数据时，经过计算，其目标成本变动率在2.6%左右，因此，该企业制定的目标成本变动率为2%还是具有一定的挑战性。

如果我们已经完成了该指标的设定，那么，我们如何能确保对目标成本变动率指标要求的达成呢?

我们都知道，项目的开发成本主要由土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本构成，而这些成本，土地、管理及财务成本在项目初期即可基本确定，其受影响的变化较小，可调整的空间相对较小，因此，成本控制的重点应该是前期费用、工程成本和营销成本。由此，该企业确定将前期费用、工程成本和营销成本作为成本控制的重点，并以这些业务细节为焦点，制定行动方案和提升计划，确保目标成本变动率指标的达成。

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• 其次，对平衡计分卡指标的实时反馈和监控决定着平衡计分卡的执行效果。

我们还是以目标成本变动率这个指标为例。目前，大多数房地产企业都会定期对指标进行评估和检查。如国内以工程能力著称的某知名企业，其内部就成立了成本控制小组，由高层管理人员担任组长，一般是每半年对项目的成本进行分析、评估和检查，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。那么，能否缩短对这个指标的检查周期呢?比如以季度，甚至是月度进行检查?

我们都知道，对运营指标检查的时间周期是和企业的管理水平密切相关。对于目标成本变动率这个指标而言，以季度为周期已经可以达到监控的管理要求。但如果是项目整体进度偏离率(L4)以及销售收入(F1)这类指标，那么有些企业的要求则是以月甚至是以天为时间单位。目前已经在港上市的某标杆企业，一直以来，其IT 部门的一个重要工作内容就是每天8点之前准时将所有区域的最新业务数据短信通知业务负责人，由于短信篇幅及内容有限制，短信的数据规范只有当事人能明白，格式仿若密码，复杂艰深。对于这类指标，企业要求能在第一时间得到相关数据，并针对这些指标做出分析进行业务决策。比如，在2008年初，房地产行业销售陷入低谷时，万科之所以能率先在全国降价是和其对销售数据的深入分析分不开的。

由此可见，我们通过信息系统，不仅可以满足业务的实际操作需要，得到实时的第一手真实业务数据，还可以对这些数据进行处理和分析得到经营指标，进一步满足精细化运营管理的需要。

在这里，我们反思一个问题，就是指标本身的合理性。例如目标成本变动率这个指标，制定的目标成本本身是否合理?是否还有待商榷?如果目标成本定得过高，就会导致这个指标即使控制在1%以内也没有什么价值。因此，还需要对一些指标的背后的业务支撑细节进行分析，改进过程，提升管理。

那么，怎样才能让指标更合理，企业关注的经营细节在行业内更具有竞争力呢?我们可以采用标杆管理的管理工具来加强平衡计分卡中指标的指引性和引导力。现在很多地产企业都采用了标杆管理的手段，通过标杆管理，可以快速树立企业标杆，聚焦经营细节，实现企业从普通到卓越运营的蜕变。

二、 让数据为标杆管理提供支撑和落地

标杆管理，也称对标管理，其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自身的管理和经营，即从企业自身的某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，改善提升企业在该领域的管理和运营能力，实现企业的持续提升和改进。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。当时日本企业正在全球大肆扩张，美国的企业也纷纷在这种扩张中受到重创，因此模仿和学习就成为生存的重要选择。首先进行对标实践的是美国施乐公司，该管理方式经过了美国生产力与质量中心的系统化和规范化。目前，标杆管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。据《全球对标网络》的相关调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

同样，标杆管理在房地产行业也得到了深入和广泛的应用。

其中最为知名的，是万科地产进行的多次基于标杆管理的实践。万科最初业务多元化，其中一项业务就是代理销售索尼的电器，因此通过学习索尼的营销及售后服务快速打开局面，物业服务也树立了良好的口碑。继而又以新鸿基为标杆，学习其客户关系管理模式，成立“万客会”。后来，又学习帕尔迪，学习其客户细分，树立了 “6+2”的客户服务模式，并确立了通过走专业化的道路，通过提高经营效率来获得竞争优势的长期发展策略。近年，万科也在不断的探索房地产的工业化生产，积极地研究和学习日本的地产企业。据悉，万科内部也组织研究过格兰仕及西南航空的成本控制，学习过碧桂园的高效运作。

上海一家知名地产企业，为了提升项目运营水平，实施了标杆管理，选取了建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标，依据项目的实施周期划分为方案、施工等时间阶段，最终树立了企业标杆和行业标杆两个标杆尺为标准进行管理提升，对全国各区域的项目运营进行管控。通过这种方式，企业内部快速地树立起了“向标杆看齐，人人争做标杆”的良好管理风气，项目的经营能力在短地时间内得到了显著提升。

由此可见，标杆管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题，选取先进标准，把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。而标杆管理成本的基础则是在于为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，为企业提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，在执行过程中实时反馈经营数据，并根据指标值参考标杆，及时调整和改进，最终确保对企业战略目标的达成。

三、 结束语

通过上面的分析，我们可以看到，通过对数据的深入应用，可以给予平衡计分卡及标杆管理等工具更多的支撑和保障，更好地支撑企业的经营和决策行动。

总之，我们不仅应该注重对信息系统的投入和建设，构建企业内部信息库的储备，更应该有意识的将信息系统的数据和企业运营有机结合，加强对信息库的挖掘，发挥数据这项企业资产的增值潜力，为企业的经营和决策提供有效的支持，去研究和发现数据背后的业务细节，从这些细节入手去着手改善，从而提升企业的经营和管理水平。