中国文化博大精深，生活中的点滴都能在企业管理中借鉴，古时候就有一个很有哲理的谚语“江山易改，本性难移”，说的是一个人的性格习惯一旦形成，就很难再去改变。企业是由人组成的，行为习惯跟自然人很相似，企业的一群人形成了一种习惯（也叫作文化），要想改变，也是很不容易的，改变得越迅速越剧烈，经历的痛苦越大，失败的概率越高，受损失的风险也越大。
有人会说，国营企业老板与经理人分制，变革可能会难，民营企业老板是企业绝对控制人，老板只要下决心没有做不成的事！这只考虑了事物的一面，没考虑事物的另一面——员工的意愿。如果是个新成立不久的公司，或是员工很少的公司，老板的意志会比较容易地贯彻落实；如果公司成立的时间很长，或是员工很多的公司，老板的意志要想贯彻落实就不那么容易了。变革对一个企业如此艰难，作为堂堂一国之君的皇帝也是如此，明成祖想迁都也是困难重重。
公元1399年，朱元璋的第四个儿子燕王朱棣以“靖难”之名起兵造反，4年后夺取天下，朱棣即皇帝位，庙号成祖。北平曾是朱棣居住二十多年的封地，他即位后就想要迁都北平，但是迫于父亲的旧臣居多还不敢提迁都。为了实现迁都的愿望，1403年先把北平提升为陪都改称北京，1406年下令营建北京宫殿，等到1420年北京的宫殿建成了，明成祖下令迁都北京时，还是遭到朝内大臣的纷纷反对，明成祖大开杀戒才镇住群臣，经过18年的曲曲折折，明成祖终于了却了自己多年的宿愿，完成了迁都盛举。
变革之所以难，究其根源，就是人都具有“江山易改，本性难移”的规律，国家或企业都是由人组成的，一旦人们形成了一种习惯（也叫作文化），要想改变，就非常不容易；企业做咨询都意味着变革，改变人们原有的习惯，再加上利益的重新分配，原有的既得利益者会借助更多人群的原有习惯，来阻止变革的实行。咨询方案中改变的方面越多，影响的面就越大，影响的人群就越多，参与抵制的人群就会越多；利益的变动越大，失去利益的人群反抗就越激烈。如果人们都是明着反对，这还好办，最怕的是暗地里抵抗，用企业的损失去抗争，逼迫老板收回改革决定。
从科龙变革失败案例中，可以看到管理变革的艰难。科龙董事长王国端聘请号称营销专家的屈云波担任主管营销的副总裁，屈云波进入后，大刀阔斧地改革了科龙的营销系统，目的是把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业。一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部；并迈出了将营销重心下移的关键一步，以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的责、权、利，使营销更贴近市场，反应更快。销售渠道改革对经销商进行强有力的整顿。二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计；三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划；四是将服务品牌化，科龙推出了"全程无忧"服务品牌；五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将"诚信、合作、学习、创新"确定为新的企业理念。
从上面的描述大家就可以看到科龙的变革力度有多大，但是管理变革不仅仅是一个专业技术问题，还是一个人文关系和操作问题，离不开内外部各类相关人员的支持。屈云波在科龙的内部调整中，使一些人失去原有的利益，使一些人的重要性下降，使许多人要改变原有习惯，外部调整中渠道改革，损害了大量地区经理的切身利益和经销商的利益，内外矛盾越来越集中，外部经销商和地区经理们不再回款，销售量下滑，人心涣散，牢骚满天飞，屈云波为了推行他的计划，采取强势手段，撤换有意抵抗的地区经理，改革还是无法推进。老板看到销售量下滑、回款减少，老臣旧部纷纷抱怨，人心浮动，不得不重新召回被解职的地区经理，销售又逐步回到原有的轨道。随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，科龙的整合营销也走到了尽头，屈云波从科龙退出，最后科龙为格林科尔收购。
麦肯锡兵败实达电脑的原因也在于咨询方案没有与实施有机地结合起来，实达对咨询方案实施的困难和习惯阻力估计不足，导致变革失败。咨询要想帮助企业见利见效，在设计管理方案时就要充分考虑实施的不利因素，如何把不利因素转变为有利因素，才能争取成功。
既然大家都知道企业做咨询都意味着变革，改变人们原有的习惯和调整人们的利益蕴含着风险，那怎么做才能争取成功，避免失败呢？
我总结了一套管理的实践经验，可供企业老板和管理者参考。
首先，企业的管理进步方式要多用小步快跑式、渐进式的管理改良，而不用飞跃式的、大刀阔斧的管理革命，端正观念是管理走向成功的第一步；柳传志习惯在推行一种重大变革计划之前，把新的想法与管理人员和员工充分沟通，用他的话说“把嘴皮子摩热了”，刚开始会有人反对，找到问题点再做说服工作，反对人数多激烈，变革计划就可以暂缓，继续作铺垫工作，等到员工慢慢熟悉了，越来越明白了，意识到此行动势在必行，大多数人都支持时，变革方案实施的机会就水到渠成了。
凡是管理变革失败的企业，大多是没有对员工做耐心细致的思想工作，管理方案缺乏群众思想基础，变革就成了少数既得利益在努力推行，大多数人看热闹跟着起哄，少数人捣乱破坏，这样的管理变革就一定会失败。
其次，在任何咨询方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究不同员工在不同环境下的需求变化和反应，尤其是中高层管理者的利益和需求，要适时地让管理干部参与进管理改进方案的制定过程中来，摆正他们的利益，引导他们在管理改进中发挥先锋模范带头作用。如果大多管理干部有抵触情绪、或不了解管理改进对自己有什么好处，他们就会逃避自己的责任，把管理改进的压力和风险向上推，甚至会站到对立面，幸灾乐祸地看热闹，等着坐收渔利。在国有文化浓厚的企业，还要关注那些喜欢挑头闹事的员工，管理改进最怕群众领袖带领员工闹事。
再次，咨询方案的实施一定要考虑在管理改进中相关人员的接受程度和习惯转变难度，要特别设计帮助人们转变习惯的步骤和方法。我在方案的制定中摸索了一套有效的方法，我非常注重兼容、兼顾原有组织和人员作业的习惯，打个比喻，我努力使改进的作业方法中继承50%的原有作法，改进30%的作业作法，增加20%新的思想和方法，按照这样方法做，50%的内容员工是熟悉的，做起来会有信心，没有为难情绪和恐惧心理，30%的内容是员工亲自参与完善的，有自我实践的欲望，20%新的内容虽然陌生不熟悉，但也是有咨询顾问充分讲解和教授的，管理改进工作就会容易被所有员工接受和执行。
我的这种管理改进经验的实行是有条件的，目前不少企业的管理者存在对咨询目标的急切渴望、急功近利的、违背企业基本规律的认识误区，喜欢咨询顾问拿出他们从没见过的全新的思想和方案，当你的方案兼容继承了许多过去常看见的作业方式方法，就认为那没有价值，甚至看低咨询顾问，逼着你去照搬世界先进企业、中国先进企业的管理模式。结果欲速而不达，掉入自己设置的南辕北辙的陷阱。