随着市场经济的深入，中国的集团化企业往往涉足了多个行业、多个领域，如何在集团统一管理的前提下，确定不同子公司总经理的薪酬水平就成为咨询公司设计薪酬体系的一个新课题，而要合理地解决这个问题，笔者认为首先要对子公司在集团内部的价值相对位置进行评价，就像我们对公司内部不同岗位进行价值评估一样，对集团公司的不同子公司也应该建立评估模型，按照同一标准对各个子公司进行价值评估，确定子公司在集团内部的等级，进而确定不同总经理相应的薪酬水平。
笔者曾经为一家集团化公司设计子公司高管的激励方案，该方案需要重点解决不同行业、不同性质子公司总经理的薪酬水平如何确定的问题。由于这家集团公司总部已经没有实体，成为纯粹的管理公司（对集团的资产、投融资等方面进行管理），集团总部没有直接的收入来源，因此衡量子公司对集团公司的价值很重要的一个因素就是子公司对集团公司的贡献――即子公司能够上缴给集团公司的利润。其次，子公司的资产规模，子公司对集团公司的组织影响程度包括对集团品牌、战略等方面的影响程度，以及子公司的经营难度等因素就成为评价子公司价值的评价要素。为了更好地让客户理解子公司评价模型，同时让客户参与到咨询项目中去，项目组采用了子公司评价模型三步法。第一步，确定子公司的评价因素。项目组设计了子公司评价因素调查表，内容大致如下：“为了真实、客观评价子公司，确定子公司在集团内部的相对位置，我们请您从下述因素中按照重要性由高到低的顺序，选择8－10个因素……”，在调查表中项目组罗列了销售收入、成本、利润、成立时间、涉足行业、员工人数、对公司战略决策的影响等18项因素名称，具体如表1所示：
表1：子公司总评价因素表
序号
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1
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2
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3
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4
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5
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6
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7
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8
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9
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因素
名称
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资产
规模
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销售
收入
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利
润
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集团外销售比
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上缴集团数额
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对集团战略影响度
|
对集团品牌影响度
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对集团核心竞争力影响度
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对集团企业文化建设影响度
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10
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11
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12
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13
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14
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15
|
16
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17
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18
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对集团决策影响度
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成本控制降低率
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在所属行业中的相对位置
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发展阶段
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产业多元化
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地域多元化
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人员结构
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员工人数
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每股收益率
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并请集团公司中高层领导和子公司经营班子成员填写了调查表，根据回收的调查表内容统计，项目组确定了评价该集团公司子公司的因素名称，主要有资产规模、销售收入、利润、上缴集团公司贡献、对集团战略的影响度、对集团品牌建设的影响度、对集团核心竞争力的影响度、产业多元化、地域多元化等11个子因素，同时请集团公司七位高层领导对确定出来的评价因素进行了重要性排序，由此项目组确定了各个因素所占的权重，具体如下表2所示：
表2：子公司评价因素名称表
因素名称
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子因素
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权重
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序号
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名称
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||
组织规模
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1
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资产规模
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15％
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2
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销售收入
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15％
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3
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利润
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25％
|
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4
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上缴集团数额
|
25％
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组织影响度
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5
|
对集团战略决策的影响度
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4％
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6
|
对集团品牌建设的影响度
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3％
|
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7
|
对集团核心竞争力的影响度
|
3％
|
|
经营难度
|
8
|
发展阶段
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3％
|
9
|
产业多元化
|
3％
|
|
10
|
地域多元化
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2％
|
|
11
|
员工人数
|
2％
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|
第二步，确定评价因素的评价标准。我们确定了评价因素之后，还要建立各个因素的评价标准。项目组认真分析了各个子公司的资产负债表、信息统计表，并与集团公司财务、企管等部门相关人员进行了充分探讨，最终确定各个评价因素的评价标准如表3：
表3：子公司评价因素表
因素名称
|
子因素
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评价级别
|
|||
序号
|
名称
|
1
|
2
|
3
|
|
组织规模
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1
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资产规模
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小于1亿元
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1－4亿元
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大于4亿元
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2
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销售收入
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小于1000万元
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1000－5000万元
|
大于5000万元
|
|
3
|
利润
|
小于1000万元
|
1000－3000万元
|
大于3000万元
|
|
4
|
上缴集团数额
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小于500万元
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500－2000万元
|
大于2000万元
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组织影响度
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5
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对集团战略决策的影响度
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影响较小
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影响一般
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影响较大
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6
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对集团品牌建设的影响度
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影响较小
|
影响一般
|
影响较大
|
|
7
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对集团核心竞争力的影响度
|
影响较小
|
影响一般
|
影响较大
|
|
经营难度
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8
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发展阶段
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大于5年
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2－5年
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小于2年
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9
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产业多元化
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1个行业
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2个行业
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3个以上
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10
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地域多元化
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省内
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国内
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海内外
|
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11
|
员工人数
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小于200人
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200－800人
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大于800人
|
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其中，组织影响度属于定性评价因素，影响较大指该子公司的发展好坏对集团公司起到举足轻重的作用；影响一般是指子公司的发展对集团有一定的影响，但还不足以构成绝对影响；影响较小指子公司的发展对集团的影响可以忽略不计。
第三步：对评价因素的不同级别赋予不同的分值，从而对子公司进行评价，得出子公司的系数，其中1级赋予1分，2级赋予2分，3级赋予3分。我们通过上表可以看出，组织规模和经营难度因素都有准确的数字可以直接进行计算，而组织影响度是个软性因素，不能用数字直接显示。项目组请集团高层领导对所有子公司对组织的影响度进行了打分，以该结果作为各个子公司组织影响度的结果。采用这种方法，项目组对该集团公司的所有子公司进行了评价，并得出了各个子公司的等级系数，即：子公司系数（Z）＝组织规模(G)×80％＋组织影响度(Y)×10％＋经营难度(N)×10％。该集团子公司系数得分从1.0分――2.3分不等，项目组采用等差方法，将分数分成三段，从而将子公司分为三级，结果如下：
子公司系数
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子公司等级
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1.80＜Z
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D1
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1.40＜Z≤1.80
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D2
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Z≤1.40
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D3
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采用上述方法，项目组建立评价该集团公司子公司的评价模型，并得出了各个子公司的评价系数，并由此对子公司进行了分级。由于咨询过程中项目组注重客户方的参与和沟通，该评价模型受到了客户的认可，并做为该集团公司内部评价子公司的依据。通过这种方法，项目组将所有子公司分为3级，依据级别确定了不同子公司总经理的薪酬水平，D1级子公司总经理薪酬水平最高，固定月薪基数达到了20000元，D2级子公司总经理月度薪金为15000元，D3级子公司总经理月薪为10000元，并设计了激励方案，受到了客户的好评。
不过，该评价模型还存在很多不足的方面，如果能有更多集团化公司的数据做支持和分析，对组织影响度这个因素采用量化的评价标准，就能更好的加强该模型的理论性、科学性和可操作性。笔者仅在此提供一种解决思路，不妥之处，还望观者多提宝贵意见。
来源：正略钧策