让知识在流动中增值

由左右互博引起的思考

随着经济一体化的发展，组织结构的变化已经逐步从职能管理转向流程管理，每个组织都会根据各自不同的业务模式和业务特点，在组织内部建立标准规范的流程，正是这些流程确保了组织的运营，实现组织效率的提升。

而知识则已经成为竞争最锋利的武器，知识管理的目的在于实现知识和组织运作的融合，在组织的每个运作环节过程中，让合适的角色在合适的时间获取合适的知识，以组织的最佳知识支撑组织的运营，让组织的数据、信息转变为组织真正的生产力。

随着知识管理（KM）和流程管理（BPM）在组织中的深入应用，我们经常会在组织中看到这样的现象：

KM项目团队负责推动流程管理项目，而BPM项目团队则负责推动知识管理项目，这两个项目团队彼此独立，各司其职；为了完成各自团队的推广任务，有时会发生会议冲突、调研时争抢业务部门，有时甚至相互贬低或言语攻击。

BPM项目团队经常质疑知识管理项目：知识管理概念看上去很美，可以好像和员工没有什么关系？

而KM项目团队则会反唇相讥：流程管理，也不过就是将事情电子化而已，流程环节都是自己拍脑袋设立的，能有什么价值？

这个现象引发了我们的如下两个思考：

• 对于流程管理，如何避免流程制定和运行过程中可能存在的随意性和不确定性？
• 对于知识管理，如何实现跨越理念导入而快速落地？

达文•波特指出：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

既然，知识管理（KM）和流程管理(BPM)都是管理工具，以提高运营效率为目的，这两者之间不应该是左右互博的关系。那么，知识管理和流程管理，是否可以融合发展，彼此促进呢？

让知识在流动中增值

以下让我们以某啤酒生产企业的内部生产流程的设计及运营为例来分析：

这个流程的设计与构建，需要考虑如下因素：

当然，若流程涉及人事及财务，则需要考虑企业内部的授权与审批，而这些授权将决定着整个流程的设计与运行效率。

我们仅对其中的糖化流程进行知识的梳理（所涉及文档仅举部份以示例）：

从上面我们可以看到，流程管理的生命周期包括流程的设计、执行和优化等各个阶段，在每个阶段都需要相应的知识支撑，流程活动节点之间的知识共享使得组织可以更高效地协调，打破岗位、部门、甚至组织之间的界限改善组织的流程绩效，理清流程中的知识体系和知识地图，实现知识的共享和重用，从而真正实现组织知识管理的落地与贯彻。而流程的优化则是组织知识活动应用深入的结果，是组织个人隐性知识显性化和社会化的一种应用，组织员工可以利用过去积累的各种知识、经验与体会，对环境因素进行分析，参考以往类似环境的应变策略知识，针对新问题优化和重构组织流程。

通过对组织内外的最佳实践形成组织内部的“固化”流程，这些流程不会由于员工或管理人员的意志而随意改变。在流程的运作环节过程中，通过知识管理的方法模板、经验转移、点评等实现对流程过程每个节点的支撑。随着流程的往复运作，组织环境也将不断变化，流程也会不断得到优化，组织的运营效率也会不断提升，实践中的经验、心得、建议或外来的指导性文字都形成了组织具有竞争力的宝贵知识，这种知识体现出了组织对环境变化的认知及适应过程，组织流程在对这种变化的适应过程中将会持续实现组织知识的分享、传播、流动和增值。

由此可见，流程既是组织知识管理的重要应用形式，也是一种动态的知识载体，这种载体能够固化组织的知识与经验，实现员工隐性知识的显性化和社会化，在内部进行知识的共享和传播，从而可以实现知识在流程的运作过程中往复流动，实现组织知识在流动中的增值。