流程优化是流程管理生存之本

虽然，我们建立了“流程管理PDCA环”，而且全书也是围绕着P-D-C-A的顺序开讲。但这并不意味着流程管理工作必须严格按此顺序开展，而且大部分情况下这是错误的。

“流程管理PDCA环”图示解释

这其实并不矛盾，流程管理的体系设计符合戴明博士的PDCA环，但每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在，哪怕你还不习惯称之为流程。引入的原因，往往是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需要。这有点像城市规划，在城市规划概念未出现之前，并不代表城市就一直没有规划，只是现在发现城市建设的好坏已经严重影响到城市的发展，有必要对城市建设进行更科学、更系统的管理而已。而且成立城市规划部门，也不能马上根据城市地图来个翻天覆地的“格式化”，这是非常不现实的。规划与优化应该是齐头并进，规划是愿景，那么优化就是实现蓝图的一个重要手段。

流程管理从哪里入手？看似很简单的一个问题，不过，被折腾得死去活来的人也不少。

我们之所以把这个问题放在本章的第一节来讲就是希望你不要把流程管理看成一个简单的递进层级关系，更不要被市面上的理论给误导。我们发现目前市面上基本上所有的有关流程管理的理论甚至互联网上搜索到的头号管理咨询公司的PPT都是从流程规划开始讲起，我们很担心大家还没发现流程管理的奥妙就被引入邪道。而且，很多企业管理理论，出口就大讲特讲模型、框架、原则、理论、工具和要素，结果流程管理的追随者被搞得云里雾里，颇有“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的味道。你在那里大讲特讲良田亩产万斤的葵花宝典，可我切肤之痛的却是良田和稻种在哪里。

我们先来看一个发生在某企业中的真实案例：

有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存在的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为跨很多部门，所以一般比较难以解决。所以公司计划想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，然后对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决啦。

这绝对不是个别现象。无论是在流程管理专业论坛上，还是日常我们接收到的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。因为一般企业计划做流程管理就是因为实际工作中存在很多问题，然后发现很多流程到底是怎么样的不清楚，所以直接想到的措施就是把这些流程给梳理出来。但针对上面这个具体案例，存在相当多的问题：“你如何说服一个经验丰富的领导专职出来做流程专家？”“流程专家的职责是什么？难道仅仅就是梳理流程？如果流程专家的工作就是梳理出部门的流程并维护其有效性，那么为何一个高级文员甚至兼职不能胜任？”“既然是计划各部门抽调经验丰富的领导做流程专家，那么流程专家这个职位相对他原职位的吸引力在哪里？”“在流程绩效体系未搭建的情况下，流程专家的绩效如何评估？”“流程专家是暂时性的专职还是长期性的专职，这些岗位的归属是怎样呢？难道永远隶属于这个虚拟的流程管理项目组吗？”“流程专家是否真得具备足够的技能完成流程的梳理？毕竟流程是一直在变更的。”“即使完成了公司全部流程的梳理，然后呢？后续的措施是什么？梳理完这些流程真得就能解决问题吗？”“公司目前决定做流程管理的背后的真实目的是什么？你有否分解到问题？也许流程清单梳理出来并不能解决管理者的痛点，只是一个错觉吧啦。”

还有一个朋友有一个烦恼：“公司今年成立了流程管理部门。今年的任务就是完成全公司的流程清单，可是我调研了一下，大家给我返回来的都是一些边缘流程真正本部门核心职能的流程很少”。针对此问题，我们也进行了较为深入的交谈。

我问：“公司为何要流程清单？背后的需求是什么？”

他答：“想了解公司的流程现状。”

我问：“那高层又是为何想了解现状呢？高层想做什么？现在有什么痛点使他们想做这个？”

他答：“公司是做行业软件的。工作中频繁出现质量问题和重复犯错误，比如已经发给客户的软件经常出现很多BUG，而大部分BUG本来在开发过程中应该可以避免的，所以客户经常投诉。所以公司高层觉的应该通过建机制解决问题。”

我说：“那这不是没有流程清单的问题，是工作规范如何得到执行的问题。你即使梳理出来能保证解决他们的痛点吗？其实领导的需求和痛点是确定的，如果你能这些需求分解到具体的问题，然后再思考解决方案，那么无论是解决方案的可行性还是针对性都会非常强。”

即使领导的确是希望抓体系建设，也没关系，但工作的开展至少都应该是两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。拿这个单位的实际案例来讲，如果高层真正关注的是工作质量得不到保障，那么最应该做的就是针对重要的工作流程成立流程优化项目组，完成“梳理流程+流程优化+与绩效挂钩”。在有这些短期见效的项目基础上，再扩展做流程的全面梳理，无论是时机还是阻力也会得到比较好的解决。直接马上全面开展流程体系规划是一件很危险的事情。

也许你怀疑，是否问题出在企业内部的推动力不够上，那让我们再看一个咨询公司的真实案例：

我们一个咨询界的朋友给一个企业做流程管理项目。像上面分析一样，该企业也是计划做流程的全盘梳理及搭建流程体系。根据合作整个项目分二期进行，一期完成流程梳理，二期完成流程实施。第一期进展还算是非常顺利，既然是公司高层找外力梳理流程，所以各个部门还算是配合，很快就梳理出大量的流程文件也画了不少流程图。企业老板一看有“实际产出”很是高兴，第一期的合作账款也得以顺利支付。不过，第二期流程的实施就没那么“幸运”啦，因为首先第一期的“产出”本身都是咨询顾问根据与各部门经理的简短的访谈，然后各部门领导“人云亦云”地点头附和而成。可真正要实施的时候却发现存在很多问题，梳理出来的流程根本与实际不符，或者梳理出的流程太注重框架，太粗无法真正实施。所以也迟迟看不到产出。结果此项目最后也不了了之。

我们发现中国的管理者往往都喜欢建体系，好像建了体系就解决了所有问题。我们的观点是体系本身作为一个比较宏观的成果或者说愿景本身是好的，但搭建这个远景则需要诸多的条件时机、环境、资源等配套支撑因素才行。而这些支撑因素不会在目前已有的企业环境中凭空而出，需要有步骤地培育。在工作的萌芽状态就开始建体系无疑自掘坟墓。这无论对于企业还是对于国家，道理想相通的。想想俄罗斯与中国的改革开放吧。俄罗斯是一个喜欢建体系的国家，所以俄罗斯的改革从大规模的休克治疗术开始，短期内从上到下建设一套西方民主体制，后果就是国家体制的崩溃。而中国的改革开放则是从思想松土开始，先做了几年的社会大辩论，比如市场经济到底姓资还是姓社，“时间就是金钱”是否就是腐朽的资本主义思想。通过这些一系列的讨论，使大家的思想得以充分解放，然后再试点经济特区，进而再推广全国，最后获得了巨大的成功。所以，无论体系的建设需要渐进式塑造。

在这里，我们不妨再花些笔墨说一个在同一家公司发生在前后两任流程经理身上截然不同的成功和失败的案例。

A公司从01年开始做流程管理。小张作为第一任流程管理经理，决定从规划开始，他持有的观点就是“流程先要固化，然后才能谈优化”。经过一年声势浩大的流程规划工作完成后，不但没有完成本来的目标，因为有些部门不是很支持，觉得目前运作已经非常好，所以提交的“功课”也是参差不齐。结果流程规划的结果就是基本统一了流程文件编写格式，至于流程并没有完成全面浮现，更别说如何应用啦。最后在小张离职的时候，领导对他说了一句话：“做流程管理，要看产出”。小李是02年加入A公司接任小张负责做流程管理工作。小李的做法与小张的做法则完全相反，他没有强调每个部门流程的完整性，他首先与各部门领导访谈，收集了一下问题。然后在取得公司领导支持后，成立了几个流程优化项目组。并在半年内有了较大效果，公司领导很满意。所以后来小李又通过持续不断地流程优化项目，在全公司范围内巩固和宣贯流程管理的理念和重要性。然后在流程优化的基础上，不断扩展其他流程管理理念的推行，如流程绩效等。实际上，流程规划在A公司的全面推行，是在06年才开始的。即使是这样，目前A公司流程管理工作中，流程优化项目工作仍然占到70%的比例。

从以上这个一成一败的案例中，你是否有所启示。如果你是一名流程管理领域的新来者，我们的建议就是不妨从问题入手，比如成立几个“流程优化”项目。项目开展过程中辅以流程管理理论及工具的培训课程和内部宣贯，通过项目的开展逐步培育流程管理生存的土壤，通过阶段性产出不断地强化流程管理理念和塑造大家的信心，通过前期的摸索探讨一些适合本公司的流程管理方法和工具。当公司有了一大批志同道合者，再开始谈“模型、框架、原则、理论、工具和要素”也不迟，成功也就有了水到渠成之势。

即使贵公司已经具备了一定的流程管理土壤，可以做流程规划。但我们仍然强烈建议流程管理工作的开展至少两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。流程优化作为流程管理在企业的生存之本还是不能忘。这有点像制造企业的新产品和旧产品的关系一样，新产品对于公司未来发展及核心竞争力当然是很重要，不过离开了源源不断可以提供现金流的旧产品的支持，谈新产品开发简直就是无稽之谈。