黄培：我们下面进行精彩的讨论环节，有请以下的嘉宾：力诺集团股份有限公司信息管理中心主任宋成玉、宝鸡石油机械有限责任公司信息中心程东、敏实集团有限公司信息技术总部总经理杨青松、常州天合光能集团IT总监肖闽海、广汽集团乘用车有限公司开发系系长刘清壬。请大家先做个自我介绍。
杨青松：敏实集团是生产汽车零部件，全国目前有30多家公司，并在海外如美国、墨西哥、日本、泰国设有分支机构。2010年，敏实集团的销售额是30多亿，并保持着每年有40-50%的增长。我于2009年加盟敏实集团，经过这一年的努力，我们的信息化有了一定的转变。
肖闽海：常州天合光能集团致力于做光伏行业，并且做全产业链。2010年的销售额大概是18.6亿美金，97%的销售是在国外。
程东：我是宝鸡石油机械有限责任公司的，公司是生产石油钻采设备的，是中石油的下属企业，属于比较典型的离散型制造企业。
宋成玉：我是来自山东力诺集团的宋成玉，我们公司有两大主业，一个是太阳能，一个是医药，以及化工、玻璃产业等其他行业。现在有14000人，分布在全国7个地方。
刘清壬：广汽集团乘用车有限公司是广州汽车集团股份有限公司的子公司，我们开发自主品牌的汽车，首款产品为去年亚运会官方的指定用车。
黄培：我们来探讨这样的问题，企业的信息化团队未来到底该如何发展，如何看待IT外包？
杨青松：这个问题比较难说。我个人认为从角色上讲，CIO其实算是传教士，从外面理解了一个东西以后，然后传递到另外一个组织里。至于，信息化团队的发展方向，相对复杂一点。我现在也正在打造我的IT团队，我最终是想建设一个具有鉴别能力的IT专家团队。就某项IT技术而言，他不一定会，可以外包，但他必须识货。中国的商业环境里有各种各样的问题，所以我们的IT团队一定要有鉴别能力。经过了一定的时间后，信息系统势必要进入运维状态，那么，经过五年以后，我的信息总部可能会变成财务信息化部，物流信息化部等。在慢慢往这个方向发展的过程中，IT团队成员就会由在各个领域里涌现出的信息化接受能力比较强的人员来构成，同时，IT人员在对业务的磨合过程中也学习了很多业务知识。
肖闽海：我个人的观点是，这是一个相辅相成的过程，你无法割裂是外包还是自己建设。在企业高速发展的过程当中，如果没有外部力量的帮助，IT团队的压力会非常大，而且IT团队可能没法很好的支持公司业务的发展。这个时候如果有外部力量的帮助，自己团队的压力就会小一些，但是这里需要融合，需要沟通，这也是IT团队内部的人能发生的作用。IT团队对自己公司的文化、传统和背景是比较了解的，任何信息的应用都不单是一个技术的问题，还包括管理的问题，特别是和业务流程相关的ERP系统，有很多公司内部的因素在里面。因此我的观点是，这是一个阶段性的问题，在某个阶段你必须做出正确的选择。
程东：IT团队要把业务部门的需求，充分理解和沟通后转变成IT需求，然后再把外部的IT需求理解了以后，再转换成实际的需求，并且在具体的应用过程中，要源于需求但高于实际业务需求。在IT团队充分地对业务需求进行融合理解之后，可以在后续的运行过程中指导业务部门进行一些技术上的提高或者变化。IT外包这块，我们实际上也经历过这么一个过程，也做过很多开发。现在整体来讲，商业化的软件都是非常成熟的。对于企业来讲，更多的是需要一个有高度的东西，能够尽快地满足企业需求，而不是从零开始做这件事情，这实际上也不是IT团队擅长的东西。外包必须能真正理解企业的核心业务操作，并能跟企业的业务人员有一个良好的沟通，因为这牵扯到企业文化以及各个需求层面的利益问题。
宋成玉：在中国，真正有CIO的说法是五年前。未来的发展，我的看法是带领一个团队向专业化与职业化方向发展。目前，很多的企业信息化负责人也好，团队也好，更多的承担着一个二传手的角色，而未来肯定会是专业化的。国家一直在提“十二五”中两化要深度融合，这更需要CIO以及IT团队专业化。第二个问题，关于IT外包，你的目的是什么？您肯定是说取人之长补己之短，如果有这个高度的话，就会很清楚你的IT外包要取得什么效果。
刘清壬：我谈一下企业的信息化如何发展，我们的目标是做大、做强，因此，我们的目标是希望以后能够成为一个IT公司。这是一个资源整合的过程，我们广汽集团也是从产品经营逐渐走向产业经营的，我们的业务涵盖了汽车制造、金融服务、物流、商贸等等，因此我们IT团队也希望做大做强，成为一个服务公司。但前提是先把目前的本职工作做好，让IT更好的支撑企业发展，这样才能进一步的做大做强。谈到IT外包，我想跟很多的外包业务一样，好的方面是我们可以省心很多，不好的一面是如何保证质量。目前，我们只把非核心的业务外包给别的公司，但是我们还是希望核心技术掌握在自己手里，这样才能达到目的。
黄培：企业在由单体企业向集团企业跨越的过程中，如何实现信息化系统的平稳发展？
杨青松：敏实集团是1992年创办，2005年上市，这几年经历了飞速的发展，并从单体企业变成了集团企业。在这个过程中信息系统的转变并不难，难的是企业管理模式。敏实有很浓厚的本土气息，就像中国社会是人治的社会，同时也是集权的和相对专制的，因此，公司总是倾向于把一个集团当成一个单独的企业运作。比如上ERP，敏实集团有30多间分公司，怎么样在一年内做完这是一个很大的挑战。根据我之前在另外一个集团企业的经历，企业信息化应该像个神经网络，每个节点都可以单独运作，不如ERP可以是统一的，也可以是不统一的，而在集团层面可以有另一套系统，例如决策支持，来整体把控，虽然增加了集团总部信息化的复杂度，但是目的还是可以达到的，这是我的看法。
肖闽海：我说说自己的经验，这几年，自从2006年上市之后，IT的发展也好，公司的发展也好，都经历了一个从无到有，从小到大的过程。同时，2010年，公司完成了集团化，在欧洲和美国，日本和韩国，澳大利亚成立了16家公司。在这个过程当中，我们公司自己的做法是绝对地统一集中。但是ERP也好，MES也好，有一些功能是以当地的公司标准以及当地的法律为主，在这个方面我们没有要求一个模子套下去，但是应用系统肯定是一个。
程东：我们也是一个集团化的公司，在成都，辽宁，北京，西安等地有分公司，而这些分公司也都是制造企业。我们现在的问题是，因为我们是国企，就牵扯到文化整合的问题。有些子公司本身没有ERP系统的我们会要求按照集团的ERP系统做一个相同模式的，这样就相当于把我们的企业文化传递给他们。因为通过ERP系统的使用，可以规范每一步流程，同时，每一个报表签字的过程都是可以记录的。但是也有一些子公司原来有ERP系统，并且运行得也不错，那么我们也要考虑区别对待。
宋成玉：我们是多元化的集团企业，有的子公司很小，有的很大，在集团的发展过程当中，集团明确提出进行战略财务管控。在这种方式下，我们做了集团统一规划，但是现在的问题是每个分公司具体怎么规划，怎么落实。集团下这么多分公司肯定不可能用一个“方子”，其中有几十个人的公司，也有几千人的公司，甚至有以手工为主的企业，还有自动化程度比较高的企业。所以在一开始的时候我们和总部达成了一致，比较成熟的企业我们可以放手，但是在一些条件不是很成熟的企业就需要集团带着管理。
刘清壬：我觉得这是一个比较难回答的问题，我个人觉得这个问题有两个方面可以尝试：一是从规划开始，就选择实施集团化的信息化产品，或者用集团化规划来治理你的企业，这样当你要发展成为一个集团企业的时候就有力得多。另外，ERP有很好的动态建模的技术，因此，可以把成功的企业应用复制成另外一个企业，这就是一个集团化的过程。