匹克信息化：无限风光在“顶峰”
提起无人不知，无人不晓的NBA（美国职业篮球联赛）、FIBA（国际篮球联合会）和WTA（国际女子网球联合会）的共同点，你会想到什么？没错！它们都有一个共同的合作伙伴，那就是匹克！
匹克体育用品有限公司（以下简称“匹克体育”）是中国领先的体育用品品牌企业，专业从事设计、制造及分销“匹克”品牌的运动产品，包括鞋类、服装及配饰。作为中国体育用品市场的先行者之一，匹克体育自1988年开始从事鞋类产品的代工业务，在1991年创立了“匹克”品牌，并于2009年9月29日在香港联交所主板上市。
如今，匹克体育已经在国内建立起了广泛的销售网络，由其分销商和零售网点营运商拥有并运营。其授权经营的零售网点遍布中国的一线、二线及三线城市，截至2010年12月31日，匹克体育在国内授权经营的零售网点已达7,224个，其产品也已出口至70多个国家。
提起上述的成就，信息化能够在背后有效地支撑企业运营，功不可没。匹克体育CIO宾寿成就是这一过程的见证者。
匹克体育CIO宾寿成
三个信息化阶段
“匹克体育的信息化建设过程，大致可以划分为三个阶段。”宾寿成向kaiyun体育官方人口 记者介绍到，“2001年，匹克体育刚刚开始涉及信息化；2005年-2009年，匹克体育从单系统运行过渡到了多系统、多模块运行的阶段；2010年，匹克体育开始进入一体化阶段。目前，我们正处在一体化大规模建设的初期。”
接下来，宾寿成向记者讲述了匹克体育的信息化故事。
2001年，正是“匹克”品牌创立十周年之际，当时的家族企业接班人，也就是匹克体育现任CEO许志华，刚刚进入公司。电子信息科学与技术专业出身的许志华，明白信息化和现代化技术对于业务运营的重要性，加之企业规模逐步扩大，原有的手工做帐等操作方式已经满足不了企业精确管理的需求，于是就引进了一套进销存系统。
在2001年加入匹克体育的，还有现任CIO宾寿成。由于当时匹克体育的信息化刚刚起步，系统也比较简单，于是，无线电专业出身、负责销售工作的宾寿成就被安排兼职做信息化，系统维护、电脑维修、局域网架设，都是宾寿成一人完成的。回想起来，已经成为CIO的宾寿成很感谢那段“跨界”的工作经历，让他既了解业务又熟悉了IT。
从2005年开始，匹克体育信息化进入了多系统、多模块阶段，到2010年之间，公司陆陆续续建设了OA、POS、MRP、财务等各种各样的系统或模块。宾寿成坦言，在那段时间，哪个业务部门有需求，或者是老板觉得哪里需要，就上哪里的系统或模块，选型过程非常简单，而且都是相对独立运作的，如上A模块时，基本不会涉及到其他的B模块或者C模块。一个有点不可思议的例证是，在公司的两个财务中心里，甚至分别上了两家厂商的财务系统。
如此一来，系统各自为政，形成信息孤岛自然是不可避免的。宾寿成指出，这种情况带来了很多不便，如在高管例会上，不同部门对同一个定义的数据口径完全不同，如销售中心报出的交货期数据，和生产部门报出的交货期数据根本不一致。而且，不同系统中的数据无法关联，在需要数据时，只能安排人员进行手工处理，也增加了很多工作量。
随着公司规模越来越大，销售网络覆盖越来越广，管理层想把B2C的触角延伸到终端消费者，而不仅仅只是分销商和加盟商。但原有的系统、模块是无法支撑这样庞大的计划和目标的，于是，2010年，匹克体育做出了“一体化”的战略规划，开始进行一体化建设。
三个一体化目标
据宾寿成介绍，所谓的“一体化”目标共分为三个“一体”：横向一体、纵向一体和财务业务一体。
横向一体是指企业中的横向部门，如设计、研发、生产、市场、销售、HR等部门，实现在一个信息化平台里共事。目前很多企业建设信息化系统都是指这样的横向建设。
“纵向一体的概念则比较大，目前IT厂商们也很少会提。”宾寿成表示，“其实传统的信息化，更多的定位在企业自身实现信息化，有些包括了子公司或者控股的公司，但是没有去做外延。而我们做纵向一体，打算把经销商和加盟商也纳入进来，让他们也实现信息化。我们现在做的平台，不是简单的定位为匹克体育自己使用，经销商和加盟商也要用，用分销、POS、财务等等，我们可以给他们设定多级权限，把系统开放给他们，让他们和我们在同一个系统平台里做事情。”
宾寿成进一步解释到：“在传统的定义中，只要货发出了就视为销售了，但现在不是这个概念了，我们认为，货只有在门店卖给了消费者，才视同销售。我们是采取分销体系的，在分销体系中，还会有两个、三个，甚至四个层级，这其中，只要任何一个层级卡住了，反过来都会影响到所有层级，包括生产企业。所以对于匹克体育这样的B2C企业来讲，我们特别希望全线的信息链都能打通，一直到消费者。而只有各个层级的分销商都在同一个系统里，信息和数据才会畅通。”
“还有一点，我们的分销商基本上只做匹克这个品牌，如果在同一个系统中做事，匹克体育对各级分销商的掌控力也会增强。”宾寿成补充到，“另外，我们有很多分销商的规模都不小了，年营业额可达几亿到十几亿，也有上千人的规模，他们自身也有信息化的需求，需要工具来辅助业务管理。从历史的规律来看，如果分销商能够和品牌一起成长，那将会形成一加一大于二的效果。”
而财务业务一体则是建立在前两个一体化基础之上的。由于匹克体育的产品多样性，横跨了多个链条，对于系统的要求也不一样。要让财务系统和尽可能少的业务系统集成或对接，因为系统越多，集成就越困难，必然会产生诸多的问题。要尽可能让财务和所有业务都在一个系统上运行。
用平台化软件打好基础
当新的IT规划确定下来之后，匹克体育就开始寻找平台化的软件，并在国内、国外的多个优秀厂商中做了两轮选型，最后确定了金蝶的EAS系统。宾寿成表示，这个选择主要是出于四点考虑：
首先，很多国外的软件产品都会强调最佳行业实践，更适合于发展比较成熟的公司，而国内的经济形势还不确定，匹克体育的发展还没有定型，更需要具有中国特色的解决方案，要符合中国企业的管理需求；其次，是成本因素，要实现同样的目标，国外软件的投入会比国内软件多好几倍；第三，是考虑厂商的服务和主动性。国外的软件厂商都比较强势，相对而言，企业会处于被动状态；第四，是架构灵活度问题。据宾寿成介绍，匹克体育比较认可EAS的定位，它可以做一个统一的底层平台，让上面各个不同的系统融合进来，而且具备足够的灵活度，可以支撑业务各种各样的变化。
于是，匹克体育携手金蝶，计划分三年时间三个阶段来部署EAS系统，包括供应链系统、生产、分销零售、电子商务、财务、人力资源、协同办公等模块。宾寿成表示：“我们会用三年时间把信息面覆盖起来，用信息系统去覆盖每一个有需要的人和每一块有需要的业务，然后再用两年的时间进行优化。目前我们正处于打基础的阶段，基础打牢了，以后的路才会越走越宽。”
2010年12月9日，项目启动。2011年5月30日，匹克体育EAS协同项目正式上线了，包括门户、流程管理、知识管理、公文管理、3G应用、IM集成等模块。
据悉，通过EAS系统，匹克体育搭建起了企业集成门户，除了有针对集团内部领导层和员工的不同角色门户，还建立了渠道门户、加盟商门户、会员门户、供应商门户等，将内部的办公门户和外部整合，打造了多门户集群；实现了公文的电子化管理，日程计划的规范管理和办公资源等统一管理；规范了管理流程，并对流程运行进行监控管理、流程优化、流程统计和执行效率分析，让企业业务流程执行情况做到可视化、透明化和数字化。目前，协同系统已经实现了高流程覆盖率、使用率和高并发量，平均每天在线人数超过2500人，并发用户超过500人，用户覆盖了匹克体育、渠道商、加盟商和合作伙伴等组织。
CIO要从全局考虑信息化
当记者问及宾寿成从业信息化多年的感受时，宾寿成忍不住感慨。他坦言，做信息化还是蛮辛苦的，要考虑的东西太多，相互涉及的东西也太多了，特别是在一体化系统中，任何一个小小的调整都不是孤立的，都会涉及全部，要从全局来考虑这个问题，这对人的系统化思维要求非常高。
宾寿成表示，CIO要对业务部门、对公司的组织架构体系，对公司的全局都很了解。“用通俗的话来讲就是，老板考虑的，我们要考虑；中层的总监、经理考虑的，我们也要考虑；每一个岗位的员工做什么，我们也要知道，而我们有一万五千人的规模；此外还要考虑外围，考虑我们的经销商、加盟商等等，整个链条共有几万人的规模。”
其次就是沟通的工作量非常大，要协调来自各个方向的声音，还要把握好“度”的问题，不能太强硬，也不能太软弱。态度太强硬，会引起同事间的矛盾；态度太软弱，则项目难以推行下去。“所以我们给IT部员工的定位就是：高调做事，低调做人。该强硬的时候就强硬一点，但在大部分情况下，都要以服务的心态为主。”
此外，宾寿成还认为，CIO要把业务放在第一位，对业务要有足够的理解，让技术退居到第二位。因为，很多时候，不是系统的功能多就能够符合业务部门的需求，业务部门的视角、思维方式与IT部门的人是有区别的。这时，要准确把握业务语言与IT语言的衔接问题。在大的方向上要正确，尽量少走弯路、少走回头路。
最后，宾寿成向记者表示：目前很多鞋服企业都已经开始走向“一体化”，虽然每个企业对于“一体化”的要求或多或少会存在差别，但其实信息化并没有标准的路可以走，不同的企业会选择不同的路，这并不妨碍大家向“一体化”的方向努力。“虽然匹克体育也才刚刚起步，路还很漫长，但我们会坚持走下去！”